Большой карьерный успех – заслуга руководителя, взявшего на себя ответственность за собственное развитие

25.10.2006

 

 

Большой карьерный успех - заслуга руководителя, взявшего на себя ответственность за собственное развитие

 

Вы – руководитель отдела, подразделения, дивизиона. Достигли определенных успехов в карьере. И сейчас перед вами стоит закономерный вопрос – куда и как развиваться дальше? Можно это делать стихийно, продолжая просто работать, можно процесс развития карьеры ускорить и направить, определив его для себя как цель. По мнению директора департамента кадрового консалтинга компании «ВнешЭкономАудит» Ксении Тысевич, в этой ситуации чужой практический опыт может оказаться очень полезен.

– Развитие бизнеса ужесточает требования к руководителям высшего уровня. Чем выше требования, тем, соответственно, сильнее дефицит эффективных менеджеров, тем труднее компаниям их найти и удержать. Сейчас в российском бизнесе таких управленцев достаточно мало – они на вес золота. В этих условиях менеджеры среднего звена, нацеленные на карьеру, получают прекрасный шанс реализовать свои ожидания.

– Сразу возникает вопрос: как это сделать?

– Если у менеджера есть мотивация к развитию, то он должен четко выбрать его направление и сконцентрировать свои усилия на работе с компетенциями – деловыми качествами, определяющими успешность в конкретной деятельности. Заниматься построением собственной карьеры человек может самостоятельно, может получить определенную помощь от руководителя предприятия или специалиста по персоналу, может обратиться к советнику по карьере. Последний вариант предпочтительнее. Объясню, почему. Например, в фитнес-клубах идея личного тренера очень популярна. Его секрет в том, что, пропустив через себя массу методик и обладая уникальным опытом, он способен для каждого клиента разработать такую программу занятий, благодаря которой тот достигнет любой поставленной цели. Та же идея и в построении карьеры. Правильно выбрать приоритеты развития, понять типы развивающих мероприятий, научиться использовать основные методы индивидуального развития, качественно создать план индивидуального развития, повысить мотивацию к его исполнению поможет специалист.

Определившись с консультантом, первое, что должен сделать менеджер, – это провести оценку своих компетенций. Наилучший вариант – пройти ассессмент (assessment). Эта процедура основывается на стандартизированных оценках поведения, которые выводятся из большого количества регистрируемой в ассессмент-центре информации. К примеру, моделируется частная ситуация (бизнес-симуляции являются основным методом оценки): у руководителя есть полчаса, чтобы просмотреть пакет предложенных документов и принять соотвествующие решения. За тем, как это задание им выполняется, следят эксперты-наблюдатели, фиксирующие ключевые характеристики действий менеджера и оценивающие его реальные управленческие навыки, потенциал развития. Полученные в итоге результаты и позволяют правильно спланировать карьеру.

– Каким образом?

– В развитии важнее знать и использовать свои сильные стороны, а не корректировать слабые. Я разделяю мнение других практиков относительно того, что рынок – а это прямой работодатель, рекрутеры, знакомые в профессиональной среде – должен знать наиболее сильные стороны руководителя. Поэтому менеджеру, выстраивающему собственный бренд, необходимо определить свое «карьерное сообщение», выбрав для этого только одну роль. Это может быть «западник»молодой, амбициозный лидер, успешно внедряющий новые прогрессивные методики и технологии управления. Или «кризис-менеджер», способный спасти любую ситуацию. Или «технократ», который выстраивает, налаживает и приводит в порядок, верит в силу систем и бизнес-процессов. Есть еще такие варианты ролей, как «start-upper» – быстрый, предприимчивый, обеспечивает успешный старт любому проекту; «чистильщик» – может сменить команду, вывести непрофильные активы, провести массовые увольнения, предпринять другие непопулярные меры; «корпоративный чиновник» – отлично разбирается в нюансах корпоративной жизни и успешно использует эти знания для достижения своих целей; «свой человек» вхож в любые структуры, знает всех на неформальном уровне и решает вопросы, используя связи.

– Четкое позиционирование важно в структурированном бизнесе, где каждый занимает свою нишу. Мир российского бизнеса достаточно непредсказуем, насколько в нем способен адаптироваться менеджер с определенной ролью?

– Функциональная карьера начинает работать тогда, когда выполняемая человеком роль является для компании стратегической. Любой бизнес, находясь на определенном этапе развития, привлекает кадры в соответствии с задачами данного периода. Допустим, компания выходит на рынок, поэтому ей необходим «start-upper» – руководитель, способный проводить агрессивную политику. Если бизнес нуждается в структуризации, необходим «технократ» – менеджер, выстраивающий бизнес-процессы.

Роль помогает человеку определить, его ли это компания, в которой он собирается работать, и будет ли он в ней действительно востребован. Сейчас рынок принадлежит кандидатам: именно они выбирают компании, а не наоборот. Но в то же время четкое позиционирование помогает определиться и самому работодателю. В организационном менеджменте, так же как и в кадровом, если им занимаются стратегически, как правило, создается профиль компетенций компании. К примеру, компания ориентирована на клиента. Исходя из этого, подбирается персонал, обладающий компетенцией «ориентация на клиента». В итоге, правильный человек на правильном месте достигает правильных результатов, которые прогнозируются с большой вероятностью. В противном случае возможны серьезные ошибки.

К примеру, собственник бизнеса ставит целью привлечь большие инвестиции и принимает на работу «производственника», который обеспечивает хорошую производительность труда на предприятии, но сам по себе он не предприниматель, он не чувствует бизнес. В итоге, поставленная собственником цель не достигается и через два года на работу принимается новый руководитель. Другой вариант. Собственник с консервативными представлениями о ведении бизнеса берет на работу «западника», который начинает перестраивать компанию по образу и подобию, описанному в бизнес-кейсах, внедрять технологии, инструменты, рисовать vision & mission компании. Результат – они не находят понимания, решения «западника» оказываются невостребованными.

– Есть ли, на ваш взгляд, то, что должно обеспечивать успех любому руководителю, независимо от роли?

– Естественно. Консультанты компаний ЭКОПСИ Консалтинг и ТНК-ВР (в своих утверждениях я во многом опираюсь на их практические рекомендации), исходя из своего многолетнего опыта, советуют при построении карьеры основные усилия нацеливать на управление бизнесом и управление персоналом. Практика показывает, что основные проблемы у руководителей встречаются именно в этих сферах.

Не секрет, что многие управленцы «выросли» из специалистов: прекрасно владеют тонкостями своей профессии, но при этом не очень хорошо понимают, откуда берутся деньги, как работать с издержками, как увеличивать доходность, какова стоимость человеческого ресурса.

На верхних этажах управления профессиональные компетенции имеют меньшую ценность, чем на уровне среднего звена. Руководителю не так важно знать все тонкости технологий, но необходимо иметь стратегическое мышление (понимать рынки сбыта и финансовую деятельность своей компании) и уметь управлять изменениями, потому что большинство успешных компаний стремятся к повышению операционной эффективности и, как следствие, меняют технологии и бизнес-процессы. Эти условия диктует современный бизнес, поэтому сегодня на уровне топ-менеджера профессиональные управленцы оказываются чаще, чем функциональные эксперты. Задача хорошего руководителя как раз и состоит в том, чтобы привлечь к себе экспертов, разбирающихся во всех технологических тонкостях.

– Разве это не входит в задачи менеджера по персоналу?

Это как раз вторая часть вопроса. Действительно, по традиции данную задачу передают в ведение менеджеров по персоналу. Что, на мой взгляд, неверно. Руководитель, как правило, преуспевает в своей карьере или переживает ее закат в зависимости от того, насколько успешно он подбирает, развивает и удерживает талантливых людей. Ведь успеха в своей карьере он достигает не один, а с подчиненными, способными достигать высоких результатов.

Специалист по персоналу может дать конкретные советы, разработать стратегию и прочее. Сформировать сильную команду должен именно топ-менеджер – он несет ответственность за результат, поэтому именно ему необходимо привлечь людей с высоким потенциалом и создать условия для их самореализации. Для этого важно создавать атмосферу достижений, четко транслировать собственные ожидания, наделять сотрудников полномочиями, побуждая таким образом проявлять лидерские качества и ставить сложные задачи. Необходимо также систематически оценивать их труд: поощрять достижения, если нужно, и быть нетерпимым к отсутствию инициативы и бездействию.

– Можно ли говорить о том, что для топ-менеджера существует определенный набор компетенций?

– Безусловно. Их наличие и развитие во многом определяют успешность карьеры управленца. К примеру, мотивация достижений. Обладая ей, человек не останавливается на достигнутом успехе, а ставит перед собой новую, еще более амбициозную задачу и постоянно движется вперед. Обычно эта мотивация свойственна людям с высоким эмоциональным интеллектом (EI). Считается, что жизненная успешность человека напрямую связана с уровнем его развития. Для человека с высоким EI характерно уверенное поведение, позитивная самооценка, здоровое чувство юмора, способность вовремя замечать и менять направление неконструктивных «стрессовых» реакций. Сюда же относится способность привлекать, удерживать и развивать таланты, умение слышать других людей и понимать их, ориентация на внутреннего и внешнего клиента, способность устанавливать контакты и развивать взаимоотношения.

Высокий уровень эмоционального интеллекта подчас оказывается для менеджера важнее, чем высокий уровень формального интеллекта (IQ). Руководителю совсем не обязательно быть таким же умным, как исполнитель. Исследования доказывают, что IQ для рядовых сотрудников имеет несколько большее значение, чем для менеджеров.

– Нет ли здесь противоречия, если мы говорим о том, что менеджер должен обладать стратегическим мышлением? Вообще, как соотносятся друг с другом эмоциональный и формальный интеллект?

– Противоречия здесь нет, потому что они не исключают друг друга, а дополняют. Сама тема эмоционального интеллекта обсуждается в профессиональном HR-сообществе большинства стран и является «хитом сезона». Для тех, кто заинтересуется, рекомендую книгу Дэниэля Гоулмена «Эмоциональный интеллект».

Мне же эту тему нравится иллюстрировать примером из собственной практики, когда руководитель одного из крупных местных медиа-холдингов легкое отношение к привычкам и особенностям своих подчиненных объяснял так: «Если человеку комфортно курить на работе кальян или ездить на медитацию – пожалуйста, лишь бы он делал то, что мне от него нужно». В итоге, специалист, который на рынке стоит в десять раз больше, продолжает работать у этого менеджера, обеспечивающего ему комфортную для самореализации атмосферу, которую не могут компенсировать деньги.

– Какие еще компетенции необходимы руководителю?

– Способствует карьере менеджера такая компетенция, как «масштаб личности». Человек, ею обладающий, имеет глобальные мечты и планы, может создавать для себя вдохновляющие образы будущего и верит в свои способности. Как правило, успешные управленцы обладают компетенцией «чувство политики», которое характеризуется способностью «упаковать и продать» свою идею другим. В этом случае руководитель может анализировать расклад сил и, просчитывая все риски и возможности, умеет влиять на других – при создании документов, проведении презентаций или общении tet-a-tet. К примеру, вводя на предприятии дресс-код, он, чтобы не спровоцировать волну возмущений и протеста, пригласит специалиста по протоколу, который проведет консультации по поводу того, как нужно выглядеть. Отведет определенное время, чтобы сотрудники смогли подобрать себе гардероб. В случае необходимости предоставит для этого кредитную линию и так далее.

Так же можно отметить компетенцию «потребность в стрессе», когда человек способен выносить значительные эмоциональные и интеллектуальные перегрузки, быстро адаптируется к новым условиям и обладает высокой работоспособностью.

– У топ-менеджеров, добившихся успеха, все эти компетенции развиты в равной степени?

– На основе своей практики могу сказать, что нет. Как правило, есть одна-две сильные стороны: один способен отладить бизнес-процессы, другой успешен как стратег, а третий создает в компании культуру высоких достижений. Главное – правильно их определить и оттачивать мастерство.

– Каким образом можно развить компетенции?

– Чаще всего под методами развития понимаются тренинги. И здесь, на мой взгляд, будущее за технологиями, близкими к case-studies, где важен процесс принятия решений, личное переживание каждым участником бизнес-ситуации, обсуждение плюсов и минусов различных точек зрения, обмен личным опытом. Эти программы развивают лидерские и коммуникативные навыки, нарабатывают практику командной работы. Кроме сложных методов, есть и традиционные тренинги. Они никогда не исчезнут, потому что это работа с базовыми навыками, своего рода грамотность – на них учат, как действовать правильно. Однако сейчас есть тенденция адаптировать их к особенностям бизнеса заказчика, поэтому «коробочные» тренинги сокращаются в пользу «blended solutions». Заслуживает внимание и то, что постепенно начинают внедряться и входить в моду сложные тренинги, тесно переплетенные с оценкой.

Есть другая, нетренинговая форма – это так называемые «мастерские»: работа над реальными проектами, которую предлагают профессиональные консультанты. Кроме того, к методам индивидуального развития относятся такие, как самообучение, обратная связь, обучение на опыте других, развивающие проекты и т.д. Их эффективное использование тоже помогает совершенствовать компетенции.

Просто необходимо понимать, что развитие собственной карьеры – это бизнес-проект, имеющий цену, цель, сроки. Менеджер должен осознать свою ответственность за него. Даже если он обладает уже значительным опытом и знаниями, в какой-то момент карьеры ему никто, кроме него самого, не может помочь определить его дальнейший путь, дальнейшее обучение и развитие. Именно поэтому большой карьерный успех, как правило, заслуга самого руководителя, взявшего на себя ответственность за собственное развитие.

Возникшие вопросы читатели могут присылать на электронный адрес tkm@ural-audit.ru. Я буду рада на них ответить.

 
Светлана НИКИТИНА, специально для CHEL.ru


Другие публикации>>



Оставить комментарий

Вы можете оставить свой комментарий. Для этого необходимо заполнить приведенную ниже форму. Поля, отмеченные звездочками, обязательны для заполнения.

БИЗНЕС-ОБУЧЕНИЕ:

 

 

10-17 апреля 2018 года, Челябинск и города области

 

Консультационный семинар и вебинар: 

Налог на прибыль: сложные вопросы и типичные ошибки при отражении доходов и расходов

 

  

  

 


 

 

c 27 февраля 2018 года, Челябинск 

 

Обучение по программе ДипИФР (рус) – Диплом ACCA по Международной Финансовой Отчетности

 

 

 

Заказ услуги

Нажимая на кнопку «Отправить», вы даете согласие на обработку своих персональных данных.